什么样的线下零售商,会越活越好:亚慱体育app在线下载

作者:亚慱体育官网首页发布时间:2022-07-04 00:05

本文摘要:内容泉源:2020年7月24日,由高维学堂举行的第三届“724科学创业节”。分享嘉宾:翁怡诺,弘章资本首创人。注:条记侠作为互助方,经主办方和讲者审阅授权公布。 责任编辑 | 智勇大家好,我今天分享的主题是“新零售下连锁企业的发展路径”,主要分为三个部门:流量的本质、新零售的本质以及连锁企业的发展路径。一、流量的本质是注意力 先问大家一个问题,在零售连锁业态下,企业能挣哪些钱? 一般来说,可以挣两种钱,一种来自流量端的钱,另一种挣供应链的钱。

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内容泉源:2020年7月24日,由高维学堂举行的第三届“724科学创业节”。分享嘉宾:翁怡诺,弘章资本首创人。注:条记侠作为互助方,经主办方和讲者审阅授权公布。

责任编辑 | 智勇大家好,我今天分享的主题是“新零售下连锁企业的发展路径”,主要分为三个部门:流量的本质、新零售的本质以及连锁企业的发展路径。一、流量的本质是注意力 先问大家一个问题,在零售连锁业态下,企业能挣哪些钱? 一般来说,可以挣两种钱,一种来自流量端的钱,另一种挣供应链的钱。

有一个这样的说法,一门生意起势靠流量,生死看供应链。无论你如何创新模型,本质上都得看你对流量的消费和转换。

老子说:“道生一,一生二、二生三。”归根结底,“一”是很是重要的,也是最本源的工具。我和某便利店的董事长交流时,他说便利店的生意最内核的精髓是“一本万利”。何谓“一本万利”?一个本源,指的是事物的本源,这门生意的基础模型要强大。

万利,则是指要能拉着一万小我私家一起赚钱。其实,这就是今天零售连锁业高发展模型下的基本逻辑——S2B2C,S是供应链端、品牌端,2B是抓到更多目的画像的加盟商(小B),通过他们去服务更多的消费者,也就是C端。接着我们再来界说,流量的本质是什么? 流量的本质是消费者有信任的时间占据和分配,简朴来说,流量即是你花掉的时间。

好比我到超市里买工具,在超市内里待了半小时,这半小时就成了流量。我可能花了15分钟,在抖音上买工具,或者看内容。对于抖音来说,我在抖音花的15分钟就代表着流量。现在线上线下都是场景,都要吸引消费者能够驻留和愿意花时间。

也可以说,什么样的生意让消费者花的时间越长,它的价值就越大。我们做过一个很是有意思的研究,把典型的都会青年和城镇青年的一天举行对比,看他们在每件事情上所花的时间,然后把它们枚举出来,最后发现消费者在某个事情上花的时间足够多,那这件事情就是笔大生意。

好比我们一天在微信上花了许多时间,那微信就是笔大生意。1.流量端的规模要足够大,才气挣钱 零售的实质就是流量获取对接供应链,最终变现是通过供应链的效率提升来实现的。这里有一个前提,你要能够垄断流量,你就能挣钱。

好比,如果是线下门店的话,单一都会的密度要绝对高。我们访谈日本7-11便利店首创人的时候,他其时说了一句话:7-11便利店的运营就是两个字——密度。也就是说,你出门的时候,左边是你,右边还是你,这个时候你就能开始挣钱了。

有的时候,我们看到许多生意不能盈利的焦点是什么?流量碎片化,这时商战还没有终局,企业就会很痛苦。反过来说,为什么我们不是很看好一线市场的零售? 因为它永远没有终局,华联之后永辉进来,永辉之后又泛起叮咚,现在又跑出盒马。所有国际一线品牌的第一战都市杀到上海来,Costco(好市多)也来了。

你没措施在上海形成垄断力,也就很难绝对地提升效率。本质上来说,连锁企业要能赚钱,就得靠供应链端能够极大化。

而极大化的前提是什么?就是流量端的规模要足够大。所以说,是一个弯腰捡钢币的生意,一分一分赚钱。如果零售的老板特别奢侈,那公司一定会死。2.流量形态不停演变,供应链能力是其焦点本质 我们对零售的明白,基本上可以拆解为:流量端、转化率、客单价、购置频次(复购)。

把这几个要素放在一起,就是收入。① 流量端 你的单店模型,你打造的场景能不能吸引客流,决议了这门生意的流量。越是综合的工具,理论上它越有吸流的能力。

可是反过来,我们有许多连锁的生意要借流量。好比在购物中心开店,其实就是借购物中心的流量。

而如果独立开一家大暖锅店,就得自己具备吸引流量的能力。这是有所区此外,这里得思量成本。② 转化率 你选了哪门生意,就决议了转化率。

一般来说,高频的工具毛利率不高,低频的工具一定要用高毛利赔偿。眼镜为什么卖的那么贵?很简朴,太低频了。三五年买一次,自制了没法活。

③ 客单价和购置频次 这两个要素是建设忠诚度和品牌的。固然连锁企业希望获得消费者的信任,建设线下门店场景,会比力容易获得消费者的信任。二、新零售的本质是效率提升 1.新零售焦点逻辑:线下餐饮+体验吸客流→流量池构建 我们要对流量要有足够的明白,因为流量是一直在变化的。

好比我们看许多开在购物中心的连锁企业,如果在一个都会里开几十家店,一般来说三分之一是盈利的,三分之一是盈亏平衡的,三分之一是亏损的。为什么?因为与流量的形态有关系,门店的流量一直在变化。好比周围一旦开始建地铁,大家都完蛋;一连一个月下雨,大家生意跌一半。

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那要怎样增加主顾流量,找到人在哪?简朴说,人流出现大业态向低线都会逐步生长,小业态向大都会生长的趋势。它的逻辑就是,在一线都会容易生存的往往是小业态,越蓬勃的地方越是小业态生存的好。已往的零售是人找商品的逻辑,消费者主动来到这个场景里。而现在构建的新零售,是双向流量,它的逻辑是通过门店场景把消费者拉加入景里,形成体验。

新零售和已往纷歧样的地方,就是还干了私域流量的活。好比,盒马第一家门店,还称之为支付宝会员店。

这就是它的本源,它把流量拢过来后,使用APP、小法式工具,把用户沉淀下来,形成自己的私域,也就是会员。有了这些会员后,企业就要深度运营。除此以外,企业还可提供抵家服务等,也就是大的门店酿成堆栈,做流量的分发。

在这个基础上,拉流量还增加了裂变的玩法,好比孩子王,通过增加照料的形式,来激励用户带用户,会员带会员等形式。总体来看,流量的变化是一条主线,一直在发生变化。往后展望,可能在视频端会发生新的变化,会发生新的流量迭代。在态下,越基础的生意,体量越大。

这也是为什么现在生鲜商反倒成为主流生意的原因。这次疫情,大家发现要对地方最好的超市好一点。因为当疫情发生的时候,当地只剩下两种营业的门店,一种是超市,另一种是药店。

要实现维持社会的基本安宁,要把民生问题解决,能够借助的就是当地最大的零售商。零售商维护了今天的供应链、今天的蔬菜、肉等供应。可是反过来说,零售是不停进化迭代的生意,某种水平上来说,并不存在一种模型可以打下全国市场。

新零售不仅要销售的数字,还应该追求数字化资产以及用户资产。除了卖工具以外,还要把用户拢在一个可触达的池子内里。包罗今天许多品牌商也在干这个事情。已往品牌商靠分销商卖工具,不能实时获得消费者的反馈。

而现在越来越多的品牌商、零售商,都在试图干一件事情,构建自己的私域流量。他们发现,用户才是企业的焦点资产。

许多企业的估值是根据GMV(Gross Merchandise Volume,成交金额)来估的,因为这代表着企业的用户资产。一方面,看企业拥有几多活跃的用户,另一方面,看企业的复购和黏性如何。从投资的维度来判断,最焦点的是能不能形成不补助的黏性。补助是拉流量的一种手段,能不能形成真正意义上的复购才是最重要的。

2.新零售模式探索:流量成本的静态和动态思辨 一家连锁企业的谋划焦点是现金流,现金是企业的生命线。当企业快速扩张时,会泛起收入的发展和成本的发展速度不匹配的问题,会很容易进入这样一个陷阱——规模不经济。

企业做的比力小的时候,还比力很舒服,可是当开到几十家店的时候,成本快速上升,进入到规模不经济后,就会不舒服,现金流短缺。这时候,只有两种解决方案。第一种,用融资性现金流来解决谋划性现金流的短缺问题。

企业继续开,到达规模经济状态。好比企业开50家店,处于不经济状态;开到80家店,账又可以算过来。

这时候,成本也不再高速上升,还会发生沉淀现金流。这种情况,就需要有资本支撑一下。越到后面越发现,融资能力也是创业者的一项焦点能力。

第二种,往退却。当冲到50家店的时候,发现低效店泛起了,企业就开始关店,减到30家又回到规模经济了。我们经常看到许多连锁企业,不停的开店,又不停的关店,其实这就是寻找中间现金流的平衡,赶快回到规模经济的状态。静态的思辨指的是,这个模型现在算不外来,有可能通过规模的快速扩张,又算得过来了,它也是规模经济和规模不经济阶段的一个思考。

3.新零售模式探索:社区生鲜店的定位要清晰 今天的商业战争已烧到社区,社区是很是重要的点。社区能够对应什么样的业态,已成为我们需要不停思考和迭代的问题。这一块,我们投了生鲜传奇,也投了钱大妈,相信在社区商业的迭代历程中,会源源不停涌现好的企业。

钱大妈的内核是S2B2C,是做供应链的,以快速推进加盟体系为主。钱大妈有一点特别强,就是明确门店的定位。

定位一旦定好,消费者有了强认识后,就不再轻易摇摆。钱大妈的定位是不卖隔夜菜肉,它希望到晚上展示出一个场景:这个门店什么货都没有了。我们其时劝他们可以卖一点调味品、包装商品,他们坚定地说“不行,我们就是要这样的效果,晚上九点钟以后门店什么都没有了,告诉大家我们是新鲜的。”他们要在“鲜”这件事情上做足文章。

创业的时候,企业很容易犯这类错误,老想往上加工具,老以为消费者的需求我要去满足,不停的加SKU(最小存货单元,Stock Keeping Unit)。这是很痛苦的迭代,一会儿加,一会儿减,不停的在寻找界限。三、连锁企业的发展路径 接下来,我们来梳理下连锁企业的发展路径,这是个很是有意思的话题。1.连锁企业重点关注阶段:发展拐点 每一门生意,都能找到阶段性的拐点。

好比餐饮业,第一个拐点往往是五到十家店,这个阶段生意蛮好做,很舒服,横竖也不需要规范,规范不规范差异不太大。这时企业的日子挺好过,大家很满足。一旦企业想开更多的店,就会进入连锁陷阱。当你往四五十家店开的历程中,就会陷入规模不经济状态。

连锁企业的发展路径是一个门路状,在某个点上会有突变,它出现快速发展、快速走平的特点。走到一个阶段,你的组织、能力、运营都市遇到挑战,打磨一段时间后,寻找另一个契机,又举行快速的裂变。所谓发展,在连锁业态主要关注两个维度:一个是内生生长,老店证明模型的康健性;另一个是新店,视察外延的扩张性。

基本上,发展路径就包罗内生和外延两块,加起来就是整体的发展。对于投资者来说,研究清楚一种发展路径,可以知道未来的发展趋势是什么样子。

对于创业者来说,早一点知道行业的发展路径,可以在差别的阶段更好地应对,更好地迭代自己的能力。诚然,差别的阶段,对组织要求是很是纷歧样的,而且许多跨区域的生意运作较难,特别和口胃有关的,很难跨区域生长。2.拐点的背后:如何穿越规模不经济的阶段 我们提了三个俱乐部的观点:5亿、10亿和30亿。

好比对许多企业来说,5亿规模收入往往是一个天花板,做到5亿体量就很难做上去。这个时候如果你能通过多个平台运营,先做到10亿规模,然后再思考如何从10亿走到30亿以上。

差别的规模体量,企业的应对能力也是差别的。好比前期要重视产物,产物司理要做“产物杀手”。生长到一定阶段,产物司理要转酿成组织首脑,要有带团队的能力。

3.连锁快速生长的内核就是S2B2C类平台模型 品牌焦点,就是资助和赋能加盟商。它的逻辑是:供应链赋能赚的是供应链的钱,门店端的商品和消费者之间的差价就酿成加盟商(小B端)的收益。这内里有许多玩法,要视加盟商(B端)的加盟水平来定。好比重度加盟的,完全放手让加盟商自己做,也可以联营模式,或者委托模式。

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简朴来说,就是在整个价值链条里要思考清楚,品牌商赚什么钱,加盟商赚什么钱,他们给消费者(C端)缔造了什么价值,这个价值缔造是不是可连续的。把这几个灵魂拷问想好了,基本上就能获得简朴的结论:这个链条能不能连续。4.差别资金投入门槛,决议了加盟商的能力要求和回报期望的差异性 这内里有差别的模型,有些是高资金门槛的,单店投入要一两百万模型,有些是各处着花的,像奶茶店、卤味店、便利店,单店投入在15-20万之间,它们的打法都是纷歧样的。

越是小店模型,它的流量越不稳定。因此这一块对选址的压力很是大,而且有较多的转手费和一些庞大的地方。

如果做高端模型的话,你会发现潜在的加盟商很少,出得起钱的人很少有自己愿意干活的。所以说,这内里我们要想清楚加盟体系,加盟商的画像是什么,他为什么愿意随着好好干,他是把身家性命都放在内里了还是玩票性质的,或者只是财政投资。5.消费领域创业者容易掉的7个大坑 总体来说,我们认为2019年是隆冬的起点。

我们研究了许多连锁企业案例,大致总结了七条连锁企业容易掉的大坑,供大家找感受。第一,融资后盲目乐观的快速扩张。

融资是害人的,很少企业是饿死的,撑死的居多,融完钱后失事成为主流。融资后盲目扩张,快速跑出去发现不是那么回事,单店模型基础就不能支撑业务的扩张。第二,高估了自己的能力,低估了系统构建的难度。

连锁业态本质上是一套系统构建的生意。复制的历程中,是需要匹配体系的打造能力,这点特别难。第三,创业者很少有现金流治理能力和认知严重不足。这点我深有体会,许多五百强连锁企业的职业司理人简历都很好,可是真正对现金流治理有观点的人少之又少。

大多数企业都是死在现金流的治理上。第四,复制外洋模式或乐成模式,缺少变通和配景研究。许多连锁企业的创业者,往往是看到一个欧洲模型以为好,看到另一个美国模型也以为好,拿过来一试,发现中国市场完全不这么回事,这种就属于典型的复制错误。第五,短期利益和恒久价值缔造之间的矛盾。

有时候,创业者会为了短期现金流做许多短期的事情,和恒久之间有矛盾,这种情况特别磨练价值观。第六,尺度化和个性化之间的度掌握泛起偏差。按常理来说,尺度化是件好事,可是我可以告诉大家,有的行业里,尺度化水平越高死的越快。拿对口胃要求很是高的餐饮业来说,我们需要在所谓的不尺度、偏服务和尺度化之间找到一个平衡点,特别是中餐行业。

已往五年最大的坑,就是餐饮企业一直在推中央厨房,而消费者满足很高的往往是在门店做的。我们一定要找到一个平衡点。第七,谋划的节奏感欠好。该冲的时候要冲的出去,该收的时候要收的回来。

我的分享就到这里,谢谢大家! *文章为作者独立看法,不代表条记侠态度。


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